優酷嘉定有機玻璃：管理結果與預算

2014年10月5日

一、與績效脫節的預算

年度計劃和預算工作常常過于正規、冗長和耗費太多的資源。而且，盡管你投入了很多時間和努力，這種預算過程卻通常都至少具有三個方面的致命缺陷：

首先，這種預算不關注成果而重視活動。實際上，績效開始于以成果為基礎的目標，而不是以活動為基礎的目標。舉個例子，如果你必須提升客戶服務的水準，那么你的目標必須包括速度提高、信息正確、減少差錯、客戶滿意、客戶再次購買等等相應的成果。相反的，以活動為基礎的目標無非是重復人們計劃要做的事情罷了。

有效的目標是“靈活的——具體、可衡量、相關性、時間期限。如果財務準繩是衡量成功的有效指標，可以用它作為目標。但如果時間、速度、滿意度、質量、新產品、新服務、客戶關系或其他尺度能夠更好地衡量成功，那么就用它們作為以成果為導向的“靈活的”目標，不要再習慣性地采用收入、開支或者員工人數作為制定目標的基礎。

其次，這種預算不能用來直接衡量公司關鍵經營績效。公司怎樣才能走向成功？當然是通過改善那些關鍵績效：質量提升、提高速度、結構重組、技術創新和戰略聯盟等。收入、支出和人員都是滯后和間接的衡量標準，而且財務數據不能反映組織中某一項活動的成功與否。

最后，這種預算難以鼓勵人們表現更卓越。目標應當如同獎勵一樣可以激勵員工。當人們設定降低缺陷、達到新的服務水平、尋求新的顧客或者開拓新的市場等目標時，他們的工作熱情和成就感都會大大提高。

二、預算鎖定績效目標

對于每一種績效方面的挑戰，經理人都要定出一個或者多個基于成果的目標，同時制定出達到目標需要采取的行動計劃。例如，在市場營銷方面需要同其他公司建立戰略伙伴關系。取代著眼于預算和人手的傳統方式，市場營銷部門要明確地界定出一個或者更多的基于成果的目標，如建立伙伴關系的數量和時間、每個伙伴關系的重要性有多大。

公司服務分部面臨很多機遇和挑戰，遠遠超過自身資源所能應付的，因此必須不得不作抉擇。在作決定時，除了考慮現金方面的支出和收益之外，還需要考慮的是速度、技能、人才、質量和伙伴關系方面。

不再有討論預算時的辛苦與焦慮，取而代之的是人們努力工作以分析和界定自己希望實現的工作成果，以及這些成果對于股東、客戶、員工和贊助人的意義。

很多公司服務分部的經理人意識到，現在他們必須花大量時間同掌握第一手資料的人們商談。有很多績效方面的挑戰需要部門內部的意見統一，甚至整個組織內部的共識，促使經理人們尋求來自上級的授權，以成功地制定出基于成果的目標。這產生了更加綜合性的挑戰，只有通過各部門之間的團隊合作才能完成，不再是傳統的計劃和預算過程中一成不變的各個部門相互獨立的工作方式。

三、構建績效和成果評估系統

經理們怎樣才能馴服預算和計劃這頭“怪獸”呢？首先，停止玩數字游戲。讓預算和計劃成為績效和成果管理系統的一部分。

整個績效和成果管理系統包括：

1.組織所追求的績效方面的挑戰；

2.衡量成功與否的基于成果的工作目標；

3.達到成功目標的時間表；

4.實現這些目標的責任人（個體或團體）。

為了實施這種系統，我們必須要做到：

1.把績效方面的挑戰——而不是部門和職能的考慮——作為制定計劃和設定目標的基礎。例如，公司應當建立一套計劃，直接致力于質量提升、提高速度、結構重組、技術創新和戰略聯盟等。那么，是否應當有運營預算呢？是的，但只有當運作中的費用和人手對績效相關的挑戰有影響時，才需要考慮檢查和更新預算。

2.將每個人根據所負責的績效挑戰領域分組，要求他們制定并且達到基于成果的目標。數十年來，績效往往產生在簡單的、單獨的場所：個人、部門等。今天，績效常常出現在更復雜、更瞬息萬變的地方：項目團隊、業務流程和戰略聯盟等。

3.每個績效方面的挑戰及其相關的工作領域，都應該設定靈活的目標和基準。計劃、預算和檢討程序應當有助于幫助人們回答以下問題：

·目前在績效方面的挑戰是哪些？

·在這些挑戰中，哪些成果是成功的標志？

·這些挑戰屬于哪些工作領域和需要多少人手？

·我或者我們對哪些工作領域能做出貢獻？

·為了做出貢獻，我們應該設定哪些基于成果的目標？

盡管出發點很好，現在年度計劃和預算流程已經逐步蛻變成數學和行政意義上的行動，同績效之間只有很少的聯系。大部分的公司廢棄了繁瑣的流程，僅僅是要求自身的財務機構提供必需的支出和收益規劃，以保證總體業務績效。其實，我們還可以做得更好，每一個組織都可以通過實施績效和成果評估系統，為顧客、股東或贊助人以及員工們提供出色的、持續的價值。通過這么做，組織將能夠表現得“比計劃更好”。

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