優酷亞克力制品：企業如何從銷量挖掘利潤
優酷亞克力制品：企業如何從銷量挖掘利潤
今天想從三個方面來跟大家來做一個我們企業管理的一個實戰的分享：
銷量提升的之前的準備：
1）銷量提升過程當中要注意的幾個方面？
2）銷量作為企業金三角戰略的一方面一部分！
3）如何在我們做決策的時候去起到我們關鍵的作用？
從這三個方面來跟大家做一個分享！
我們新鴻基在2009年之前碰到了一個發展的瓶頸，就是我們無法知道我們公司獲利的產品和獲利的客戶是來自于哪一類，一直是我們糾結的地方！
所以說這個時候我們有幸在2009年上的YTT利潤決策課程，從課堂上我們學會了如何通過4大利潤通道來提升企業的利潤。
所以說回來以后我們也做了大量的工作，這個第一個工作就是怎么去把產品進行分類。去計算它的這個盈利分析，其實這個工作并不好做，它需要花大量的時間和精力，大家可以想想看六千多種不同的產品，要計算出他的毛益，這個工作是相當巨大的。
但是有幸我們公司我有一位得力的助手，那就是我們的湯建壯湯副總，當時擔任我們公司的財務總監，他在以前其他公司也做過從倉管到統計到會計到現在做財務總監，所以他對整個如何做產品盈利分析有自己很獨到的一些經驗，所以在他的帶領下，我們公司組成了一個數據收集小組。
這個整個小組來自于我們各個部門的基層員工，從這個底層把我們的一些產品構成的一些成本給抓起來，以提供公司財務部門做產品盈利分析作為最有力的數據。
那把我們公司的六千多種產品的毛益分析以后，我們驚訝的發現，其實我們認為，給我們掙錢的，量比較大的產品，它的毛益最低甚至有的是虧本，我們認為很不起眼的這個批量比較小的產品，反而給我們貢獻利潤最高的，所以說有了清晰的數據就可以給我們做決策起到了一個很好的作用，我們把我們這個批量比較大的、那個利潤比較低的，作為我們公司攤薄固定費用的一種手段，要是產能還有空的情況下，我們不會拋棄這一類的產品。
而我們會把那些批量比較小的、毛益比較高的產品，作為我們公司那個利潤增長點而去大力的發展，從這一塊的調整，我們在近五年當中我們的利潤持續的保持了增長。
所以說從這個實際案例操作當中，我想跟大家分享的就是我們要去從產品盈利分析當中，去知道給我們企業帶來利潤的產品分類和客戶分類，也就是剛才我們史教授說的：我們一定要去關注我們的這個產品盈利的組合和客戶分類的組合。
因為你只有知道了你的產品盈利點和哪個客戶給你貢獻了利潤，那你才能在做決策行為的時候更有著重點。
第二個我想跟大家分享的就是在做銷量提升當中要注意的幾個方面，一個就是我剛才提到了，不是像我們想象的就是利潤低的或者毛益低的，我們一定把它砍掉而去保持做那些利潤高的，這個理論當中有一個概念，我希望大家一定知道的就是，我們在YTT利潤決策課堂上所學習到的邊際貢獻，因為今天有很多沒有參加過YTT課程，邊際貢獻就是我們的售價減去直接成本，如果這個邊際貢獻是正的，那如果在我們的產能有空余的情況下，我們公司是決定會去做的。因為這個呢是不但攤薄了我們的固定費用，那這樣的話也間接的給我們這些盈利產品去直接貢獻的利潤。
所以說呢我們企業家朋友要學會去關注我們的利潤額而不要太關注產品的利潤率，因為額是最關鍵的。打個比喻，一個零件賣出去一千塊錢，那如果他的成本只有一百塊錢，現在你的毛益很高有九百塊錢，但是一個訂單也就五個，那這個五個如果全算你的利潤那五九四千也就四千五百塊錢。那另外一種產品它每一個批量訂單是一萬個，它的售價現在是只有十塊，但是呢每個零件他的毛益是兩塊錢，這樣的話大家可以想想看，這樣的話一萬個訂單你的毛益額要達到兩萬，所以說我們做企業家的這個腦子里概念一定要去關注額而不要太關注率。
那第三個，我想跟大家分享的就是，銷量作為企業金三角戰略的一部分如何去在公司戰略層面上去做策劃。近階段碰到很多企業家朋友都說2015年可能會是制造業一個寒冬的一年，什么呢？
我們大量的人力成本的上升，它使得我們的制造業的優勢越來越失去，都覺得這個制造業不好做，反正我覺得越是這個市場低迷的時候其實越是我們發力的時候，那前提是我們一定要先做好這個預算和戰略準備。那什么叫企業金三角戰略呢？
因為大家也清楚一個企業我們一直在做一件事，就是如何去做銷量、利潤和現金之間的平衡。這三個要素是做的平衡發展的越大，那證明這個企業經營的質量越好。
在銷量遞增的同時，你的利潤保持不變、現金流也不減，那這個企業是相當棒的，但是我們每一家企業不可能做到這個金三角的三個無限平衡的發展，所以說在戰略的某一個時間段，我們肯定要舍去部分來保證另一個三角形的一個發展。
所以說，如果我們在公司的戰略層面上如果要去提升銷量，那我們可能會顯示我們部分的利潤和現金流。打個比喻，在我們國內有一個很好的一家企業叫格蘭仕微波爐，格蘭仕微波爐在剛開始打市場的時候，他就用了銷量的一個金三角戰略，就是他寧愿舍去利潤和現金流來保銷量，他當時的做法是可以讓代理商先拿貨后付款，所以說他在前幾年快速打市場的過程當中用損失利潤和現金的方法奪得了他的一個市場的廣度。
那所以說格蘭仕微波爐在市場上的這個影響力越來越大，那他開始去做第二步的調整就是去調整它的這個現金流和利潤，而不再增長它的銷量，所以說他做的一部分就是如果經銷商要拿貨得先付錢，所以說企業金三角戰略是在企業不同的發展當中你是如何去組合運用，這個是很關鍵的。那新鴻基其實在2009年不但做了這些從利潤決策課上所獲得知識的這個經營行為方面的調整，那更多的是我們從模式課上學到的企業盈利模式上的改變。我們通過對產品盈利和客戶組合的分析，決定我們公司的整個盈利的一個發展方向，就是說去大力發展我們的供應鏈。
由供應鏈給我們打造，因為新鴻基每年的這個產品當中有百分之六十到七十是由我們的供應鏈完成的，而供應鏈也是我們整個產品盈利部分最高的。那這個戰略模式的改變其實也得益于我們史教授給我們公司的一個策劃，所以說新鴻基從零九年YTT課堂上回來不管是對整個管理團隊，還是對整個企業的一個經營行為的改變，都是有著非常大的轉折。
今天我從銷量提升的前期準備工作跟大家闡述了如何去做數據方面的分析，第二是從銷量提升中要注意的幾個方面就是你要去關注你的毛利額，而不要太去關注你的毛利率，包括我們在邊際貢獻如果是正的情況下，如果我們的產能有閑余的時候你一定要去做，這樣的話可以攤薄我們的固定費用，而來保證其他盈利產品的利潤更加提升。
第三個我跟大家分享了銷量作為金三角戰略的一部分，你在企業發展的不同的時間段來做不同的調整。那由于時間的關系我今天和大家分享那就到此為止，也非常高興能和大家歡度這么一段時間！
