鄧小平是如何打好“轉型牌”的？【亞克力有機玻璃制品廠】
企業轉型，就本質而言，就是一個“向死而生”的過程。“鄧式轉型”非常生動地體現了存量與增量的辯證法。“自殺”是一次有技巧的重生，“殺”本身不是目的，而是生的手段。
很多企業都在學轉型，但是人人都覺得好難，越大的企業越難，聽到的最多的一句話是，“不轉型等死，去轉型找死”。怎么走出死局，可以學學鄧小平。
1978年底，74歲的鄧小平重新回到中國政治舞臺的中央，那時，他手上抓到的是一副爛牌。
此刻的中國，體量可謂不小，十多億的人口、數十萬家企業，但是，無論產業結構還是組織動力，都僵化低效，亟待一次重大的轉型運動。
鄧小平一開始的辦法是激活存量。十一屆三中全會開完后，他立即派谷牧游說歐美，自己則親自飛赴日本和新加坡，試圖說服發達國家的企業財團參與中國的產業建設，當時的想法是，端出120個大型項目，讓外資參與投資建設，以此再造產業格局，對內，則于1979年初推行國有企業自主權落實的試點改革。【亞克力有機玻璃制品廠】
這個辦法看上去很美，但是一到落實，就碰得一鼻子灰。數十個大型國際公司的考察團潮水般地涌進來，又潮水般地離開，因為產業基礎和消費能力都太薄弱了，幾乎無法實現對接。而國企的自主權改革也磕磕絆絆，成效乏善可陳。
百般無奈之下，鄧小平迅速轉換思路，在增量上下功夫。
增量分兩個部分:
一是內部增量，即鼓動民間創業，放任鄉鎮企業的活躍，甚至不惜放棄管制邊界，默許種種的突破現有法制的創新性行為，由此形成了“村村點煙，鄉鄉冒火”的失控景象，到1988年，鄉鎮企業的數量及盈利已雙雙超過國有企業，成為“半壁江山”。
二是外部增量，即開辟四大特區和十四個沿海開放城市，嘗試“三來一補”的政策，對外資實行頗有爭議的超國民待遇，大量的中小外資企業成為產業迭代的新血液。
在這一時期，鄧小平講過很多名言，比如“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”“膽子大一點，步子快一點”“錯了不要緊，重頭再來過”，這些話都是針對增量領域的改革說的，儼然一付以KPI為唯一目標的實用主義治理哲學。
而在存量領域，鄧小平的策略則要保守得多。國有企業的自主權落實及承包制改革都非常小心翼翼，就連“企業是廠長說了算還是書記說了算”這個問題，就足足討論了十多年。80年代末，國內經濟學界提出了很多私有化、股份化的國企改革思路，都沒有得到全國性的推廣實踐。甚至一直到今天，國企改革的市場化路徑仍然模糊不清。【亞克力有機玻璃制品廠】
這樣的改革策略，也許不夠徹底，但是卻起到了很奇妙的效果。
以民營資本和外資為主力的“增量軍團”成為了經濟轉型的主流力量，他們在極其廣闊的產業領域大放異彩，重構了中國經濟的格局，形成了新的生產力和增長點。以國有企業為主力的“存量軍團”則在外延式的經濟擴張運動中，在資本市場和產業上游領域分享了發展的紅利。
鄧小平也許是百年經濟變革史上最著名的實用主義大師，他的“鄧式轉型”，在理論上很難精確地定義，甚至被認為是短暫性的，然而，就實效而言，卻非常生動地體現了存量與增量的辯證法，對當今所有陷入轉型困局的傳統企業家們，至少有四點重要的啟迪。
其一，動存量要謹慎，促增量要大膽。
如同國有經濟體系是中國的基本盤一樣，對于所有轉型企業來說，現有的產業狀態是維持企業存在的利益基礎，對之進行的手術一定要非常謹慎，如“捧水前行”，任何冒進式的變革都是不可取的。相對的，在增量部分，則可以突破現有的任何管理、行業乃至制度邊界，鼓勵一切大膽的顛覆與創新。
其二，存量換時間，增量拓空間，存量主消耗，增量主裂變。
對于傳統企業而言，過往所有的存量都不是負資產，而是轉型騰挪的重要資源，特別是企業家對一個行業的理解、技術掌握和資本積累，都是增量改革的前提，我們都應該像鄧小平那樣，有足夠的耐心和韌勁，用時間換空間，在消耗中實現新裂變。【亞克力有機玻璃制品廠】
其三，在人才使用上，存量要發揮“老臣能量”，增量要激勵80后、90后創業。
任何組織變革，首先是價值觀和審美能力的變革，絕大部分的存量人才都很難在新的增量領域實現自我的基因再造，對此一定要有清醒的認知。轉型的過程，其實也是企業人才結構調整的過程，如果處置不當，極容易引發企業內部的“人才地震”，因此，必須構筑新的管理和梯隊，讓兩種人才在轉型中都能夠發揮各自的作用。
其四，存量與增量的交融互動，既是產業層面的，更是資本層面的。
企業創新的破壞性和不確定性，決定了轉型的失控特征，一旦轉型啟動，誰也不知道變革的車輪將駛向何方，也不知道增量對存量的沖擊及融合將達到怎樣的程度，在這樣的時候，資本是最合適的“膠溶劑”和“放大器”。當今中國的資本市場已經非常豐富，手段也日漸增多，所以，增量領域的股權設計和證券化，是轉型成敗的一個重要關鍵。
企業轉型，就本質而言，就是一個“向死而生”的過程，張瑞敏說“自殺重生，他殺淘汰”，確有其理。“自殺”是一次有技巧的重生，“殺”本身不是目的，而是生的手段。
